En partant des problèmes à résoudre plutôt que des fonctionnalités à livrer. Chaque ligne dit quel chiffre elle doit faire bouger, de combien, et comment on le saura. Une liste de projets avec des dates n'est qu'un planning.
Le repère
Trois familles de demandes se disputent votre capacité : les chantiers de croissance, les demandes des autres équipes et l'entretien du site.
Décidez la répartition avant de remplir la moindre case, par exemple la moitié pour la croissance, un tiers pour les demandes et le reste pour l'entretien. Ces proportions sont à ajuster.
Ce qui compte, c'est de les fixer à froid, avant que la première demande pressante ne les fixe à votre place.
Il manque une ligne dans presque toutes les roadmaps que nous relisons : la réserve. Pour nos propres accompagnements, nous tenons un tableau très simple, avec le temps prévu dans une colonne et le temps réellement passé dans l'autre. Au premier semestre 2026, sur trois de nos comptes, le réel a dépassé le prévu de 13 à 20 %. Sur un quatrième, un seul mois a absorbé 114 heures au lieu des 25 planifiées : personne n'avait prévu l'imprévu, ce qui est à peu près sa définition.
Nous planifions des roadmaps toute l'année et nous nous trompons dans les mêmes proportions que les équipes que nous accompagnons.
Votre réserve existe donc déjà, elle est seulement invisible.
Elle se prélève toute seule sur le projet le plus fragile, qui est souvent un chantier de croissance, parce qu'il n'a aucune échéance imposée de l'extérieur.
Réserver 15 à 20 % de la capacité revient à rendre visible une dépense que vous faites de toute façon, et à choisir ce qu'elle protège.
La règle
Rien n'entre sans un effet attendu et un moyen de le mesurer, et rien n'entre sans que quelque chose sorte ou soit repoussé.
Les étapes
- La répartition. Fixez-la pour le trimestre, réserve comprise, et écrivez-la en haut du document.
- La fiche de chaque idée. Elle tient en quatre champs : le problème, l'indicateur visé, l'effort estimé et la personne responsable.
- Le classement. Rapportez l'effet attendu à l'effort. La méthode RICE, décrite par Sean McBride chez Intercom, y ajoute un coefficient de confiance destiné à freiner l'enthousiasme pour les idées séduisantes mais mal étayées. Une idée sans donnée derrière descend alors d'elle-même dans la liste.
- La revue mensuelle. Relisez la liste à la lumière des résultats et sortez ce qui n'a rien fait bouger, même si le projet a été livré à l'heure.
- La phrase pour la direction. Gardez-la prête pour la prochaine demande urgente :
« Pour faire entrer ce projet ce trimestre, je propose de repousser celui-ci, qui devait faire gagner deux points sur le passage au paiement. Lequel des deux préférez-vous ? »
Le modèle
À copier, puis à réécrire avec vos propres lignes. Les chiffres du tableau sont inventés pour l'exemple.
| Problème | Indicateur visé | Effet attendu | Effort | Confiance | Responsable | Famille |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Les client·e·s sur mobile abandonnent au choix de la livraison | Passage de la livraison au paiement | +2 points | 2 semaines | Moyenne | Produit | Croissance |
| Le service client ne retrouve pas les commandes modifiées | Temps de traitement d'un ticket | Divisé par deux | 1 semaine | Haute | Service client | Demandes |
| L'application d'avis ralentit les fiches produit | Temps de chargement mobile | Moins une seconde | 3 jours | Haute | Technique | Entretien |
| Imprévus | Aucun | Aucun | 15 à 20 % de la capacité | Aucune | Toute l'équipe | Réserve |
Le piège
Le cas le plus fréquent est celui de la roadmap remplie à cent pour cent. Le premier incident, et il y en aura, décale tout, puis la confiance avec.
Une roadmap sert aussi à refuser : quand la demande urgente arrive, montrez à la personne qui la porte ce qu'il faudrait retirer pour lui faire de la place.
La discussion change alors de nature, et il arrive que la personne qui demandait choisisse elle-même d'attendre.
