Seulement si votre clientèle a une raison naturelle d'acheter plusieurs fois par an, et si le programme la fait acheter plus qu'elle ne l'aurait fait sans lui. Pour un achat rare, il coûte sans rien changer.
Le repère
La rentabilité se calcule par soustraction : la marge supplémentaire créée par le programme, moins le coût des avantages accordés à des client·e·s qui auraient acheté de toute façon, moins l'abonnement à l'outil.
Seul un groupe témoin donne une réponse honnête, c'est-à-dire des client·e·s comparables à qui l'on ne propose pas le programme pendant la même période.
La règle
Avant de lancer quoi que ce soit, regardez votre fréquence d'achat. Si la plupart de vos client·e·s commandent une fois par an, travaillez d'abord la première expérience et le réachat ; le système de points attendra.
Chez une marque très saisonnière que nous accompagnons, plusieurs dizaines de milliers de client·e·s acquis·es en deux ans passent en moyenne 1,12 commande, et environ une personne sur vingt revient la saison suivante.
La marque a pourtant un club. Notre lecture est qu'il agit en aval : il récompense des achats que l'offre ne provoque pas encore, et c'est donc l'offre et la relance annuelle que nous avons proposé de travailler en premier.
Une autre marque avait investi une somme à cinq chiffres dans un club construit avec un outil du marché, jamais lancé faute de cadrage.
Ses deux dirigeantes voulaient le reprendre. Nous n'avions aucun chiffre pour leur promettre qu'il rapporterait, alors nous avons suggéré de repartir plus petit, avec un parrainage simple envoyé depuis leur outil d'e-mail, pour vérifier que leurs client·e·s les plus attaché·e·s en amenaient d'autres avant de payer pour les récompenser.
Les étapes
- La fréquence. Mesurez le nombre de commandes par client·e sur douze mois. S'il reste proche de 1, commencez par le deuxième achat.
- Le coût caché. Prenez le quart de votre clientèle qui achète le plus et calculez ce que le programme lui aurait rendu l'an dernier. C'est la somme que vous verserez à des gens qui revenaient déjà.
- Le groupe témoin. Tirez au sort une partie de la base à qui vous ne proposez rien pendant au moins un trimestre, puis comparez les commandes et la marge des deux groupes.
- La nature des avantages. Préférez ce qui ne ressemble pas à une remise : un accès anticipé, un service, une pièce réservée au club.
- La phrase pour la direction :
« Nos client·e·s commandent [X] fois par an. Le programme coûterait [Y] euros en avantages versés à des personnes qui achetaient déjà. On le teste trois mois contre un groupe témoin avant de décider. »
Le piège
L'erreur la plus courante consiste à comparer les membres aux non-membres et à conclure que le programme marche. Les membres dépensent plus parce que ce sont vos client·e·s les plus attaché·e·s qui s'inscrivent. Le programme ne les a pas rendu·e·s fidèles, il les a recensé·e·s.
Des chercheur·euse·s ont mesuré cet écart sur les cartes de fidélité de la grande distribution aux Pays-Bas.
Une fois corrigé le fait que les plus fidèles adhèrent spontanément, l'effet des programmes sur la part des dépenses restait réel, mais sept fois plus faible que ce que suggérait la comparaison brute.
Gardez ce rapport en tête quand un outil vous présente le panier moyen de vos membres. Et souvenez-vous qu'un point distribué reste, dans votre compte de résultat, une remise différée, versée en grande partie à des personnes qui payaient déjà le plein tarif.
